核心導(dǎo)讀：
1)快運企業(yè)是否站穩(wěn)腳跟，可從網(wǎng)絡(luò)、貨量、利潤三大可量化的維度去評價;起網(wǎng)成功與否則是一個相對綜合性的評價;
2)從商流和市場競爭的角度看，快運行業(yè)仍是一個增量市場;
3)不止是新入局的企業(yè)，目前的頭部玩家、二線中票玩家和區(qū)域網(wǎng)玩家都需要抓住發(fā)展時間窗口的。
近期，安能在港股提交了招股書，邁出IPO的標志性一步，即將進入一個新的階段。這也代表著一批快運企業(yè)們的前景。那么，對于快運企業(yè)來說，如何才算成了?又面臨哪些跨行業(yè)的競爭?行業(yè)穩(wěn)定格局形成之前，都有哪些企業(yè)需要抓住快運的時間窗口?
快運企業(yè)“成了”的標準
從起網(wǎng)到起網(wǎng)成功是一個艱苦甚至是漫長的過程。業(yè)內(nèi)人士總是會用“成了”這個詞，來形容一家快運企業(yè)在行業(yè)內(nèi)站住了腳。其實，這是一個飽含多種意思的綜合評價。雖然行業(yè)內(nèi)外一直沒有很明確的評判標準，但我們基本上可網(wǎng)絡(luò)、貨量、利潤這三個可量化的維度去評價。
1.1穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)的全國網(wǎng)絡(luò)
作為一家全網(wǎng)覆蓋的快運企業(yè)，首先要有的就是網(wǎng)絡(luò)。這也是為什么近幾年要做快運的企業(yè)，起始的第一步都要先召開一個起網(wǎng)大會。以小票零擔(dān)集運為底層運營邏輯的快運，都是依靠分撥為核心節(jié)點，再通過干支線連接眾多網(wǎng)點去進行區(qū)域覆蓋和觸達客戶的。因此，分撥是整個網(wǎng)絡(luò)的核心構(gòu)成單元，網(wǎng)點是基礎(chǔ)構(gòu)成單元。
小票零擔(dān)貨要想做到一點發(fā)全國，分撥這個環(huán)節(jié)是必不可少的。因此，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的評價中有一項關(guān)鍵指標就是分撥的連通率。假設(shè)一張快運網(wǎng)有60個分撥中心(去除集配站、運作部等)，分撥兩兩拉直，貨物中轉(zhuǎn)次數(shù)為2;那么100%連通率的情況下，就對應(yīng)有60*59=3540條干線(1770條往返干線)。
理論上，分撥的連通率越高，貨物的平均中轉(zhuǎn)次數(shù)也就越低，相應(yīng)的運輸時效也就越高，并且貨物破損率也會越低;當(dāng)然，這對貨量的要求也就越高。由于區(qū)域的貨量分布不均，分撥連通率達到100%是相當(dāng)困難的。普遍來看，當(dāng)貨物平均中轉(zhuǎn)次數(shù)達到2.5以下時，單從連通率這個指標看，應(yīng)當(dāng)算是一張優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)了。
另外，對于一家想要站穩(wěn)腳跟的快運企業(yè)來說，要覆蓋全國2800+的區(qū)縣行政單位和重點產(chǎn)糧區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)單位，1萬家網(wǎng)點必須是標配了;此外，還必須能保持網(wǎng)點的穩(wěn)定。對比目前頭部的全網(wǎng)快運玩家來看，沒有哪家網(wǎng)點的數(shù)量是低于1萬這個數(shù)的了。
1.2貨量日均萬噸
對于起網(wǎng)不久的快運玩家來說，日均貨量突破萬噸似乎被當(dāng)成了一個打破壁壘性門檻的標志，也慢慢演化出了一個“萬噸俱樂部”的業(yè)內(nèi)說法。
當(dāng)然，對于初創(chuàng)三年以內(nèi)的快運企業(yè)來說，能做到日均收貨量萬噸已經(jīng)是非常優(yōu)秀的成績了。但通常情況下，這個日均萬噸的數(shù)據(jù)統(tǒng)計標準往往沒有被描述清楚，是一周內(nèi)的日均萬噸，還是月度的日均萬噸，又或者是真正的一整年的日均萬噸。
假如是以周為統(tǒng)計周期，短期內(nèi)的貨量上漲并不能代表貨量的長期穩(wěn)定。如此看來的話，似乎這仍不能代表這家企業(yè)已經(jīng)“成了”。并且，從目前頭部玩家的情況來看，小票零擔(dān)要日均1.5萬噸以上才是相對較穩(wěn)的貨量門檻。
另外，萬噸貨量下的方數(shù)又是多少呢?物流行業(yè)內(nèi)，重泡比是影響利潤的重要因素。同樣裝載120方貨，一家能裝20噸，另一家能裝24噸，發(fā)車的趟次就有了區(qū)別，干線成本也自然有了差距。
其實，單純的貨量也并不能說明企業(yè)的競爭力與市場地位，還要加入價格要素等去綜合地看。假如是高于市場均價，且能做到真正的以年為周期的日均萬噸貨量，重泡比又在合理范圍內(nèi);那么，這家快運企業(yè)基本上可以看作是“成了”。
1.3毛利為正值
一家物流企業(yè)能不能活下去的重要標志，就是有沒有自我造血能力，用財務(wù)標準來衡量的話就是有沒有利潤。
如果一家快運企業(yè)從起步之初，就一直靠外部資金來支撐網(wǎng)絡(luò)的擴張和規(guī)模的增長;并且，達到一定的規(guī)模階段后，體現(xiàn)在財務(wù)報表上的主營業(yè)務(wù)毛利數(shù)據(jù)依然是負值，那這樣的企業(yè)在業(yè)內(nèi)人士看來，就是還處于沒有成的階段。
當(dāng)然，僅從財務(wù)角度來看，是否有毛利或者凈利就來評判是片面的。是否真的站穩(wěn)了腳，還是需要從多維度去評判，不但需要有穩(wěn)定的大網(wǎng)絡(luò)，萬噸以上的穩(wěn)定貨量，一定的利潤率、充足的發(fā)展資金等，還需要有能力的管理團隊，以及最重要的是不以低價為手段的未來市場競爭力。
快運未來是增量市場
2.1 商流訂單碎片化，零擔(dān)市場規(guī)模增長
從商流的角度看，現(xiàn)在制造業(yè)的訂單越來越零散，無論是傳統(tǒng)的家電、家居品類，還是緊隨潮流的服裝、電子等品類，甚至是與日常生活聯(lián)系最緊密且量最大的日用品。計劃性的大批量采購現(xiàn)象正在逐步減少，小批量、短周期、多頻次的零散訂單越來越多。我們會發(fā)現(xiàn)，廠家、經(jīng)銷商都正在控制庫存，加快庫存周轉(zhuǎn)率，以零散訂單去適應(yīng)市場的需求變化。
如此一來，原來的整車訂單逐步轉(zhuǎn)化成了零擔(dān)訂單，零擔(dān)市場的規(guī)模逐步增長。
以家具、家電行業(yè)為例，其線上訂單自不必說，已經(jīng)零散到了個人消費者;而其銷量最大的渠道雖然仍是傳統(tǒng)的線下分銷渠道，但相比之前已有了非常大的變化。
首先，從產(chǎn)銷的順序這里就發(fā)生了變化。以前是預(yù)估計劃性生產(chǎn)，經(jīng)銷商批量采購;而現(xiàn)在多數(shù)情況下，是經(jīng)銷商根據(jù)客戶需求下訂單，生產(chǎn)廠家再根據(jù)訂單生產(chǎn)后交付。比如家具行業(yè)，現(xiàn)在的銷售門店基本是展示功能為主，客戶提出購買需求，門店再向工廠下訂單;也因此，現(xiàn)在的家具物流基本是零擔(dān)訂單為主。
2.2 快遞滲透快運，但競爭有限
從貨的角度看，快遞與小票零擔(dān)的本質(zhì)差別只是重量的差異，運營的底層邏輯還是一樣的。特別是大件快遞、大包裹概念的出現(xiàn)，讓有些玩家開始擔(dān)心快遞會逐步滲透快運市場�？雌饋磉@個擔(dān)憂是沒錯的，但是從目前快遞、快運的操作模式差異上看，快遞對小票零擔(dān)市場的滲透還是有限的。
快遞的分撥基本采用的都是自動分揀線，效率高;但缺點就是有公斤段的限制，有些效率極高的分揀設(shè)備只能適用于1公斤以下的貨物。所以，快遞基本把公斤段控制在10公斤以內(nèi)。雖然隨著技術(shù)的發(fā)展，分揀設(shè)備的操作上限會提升，但短期內(nèi)技術(shù)的進步不可能帶來質(zhì)的變化。
畢竟，不是所有的小票零擔(dān)貨都能上分揀線，提升至30-50公斤容易，要提升至100公斤就相當(dāng)難了。所以，分撥操作就已經(jīng)限制了快遞對快運的滲透。這也是為什么中通、韻達、順豐等快遞企業(yè)要單獨起網(wǎng)，采用獨立的分撥體系拓展10公斤以上的市場了。
2.3 快運逐漸滲透大票，市場潛力大
快運市場的競爭相當(dāng)激烈。雖然快運企業(yè)基本把小票零擔(dān)的上限定義在500公斤左右，但實際單票貨物的平均重量僅100公斤上下。所以，快運向大公斤段市場拓展是必然的。
快運市場自然增長的同時，隨著規(guī)模的擴張，更多新技術(shù)與模式的應(yīng)用，促使操作效率逐步提高。這也能進一步促進整個運營體系成本的降低，運價下降也成了自然現(xiàn)象。B端客戶作為理性的“消費者”，自然會在相同服務(wù)質(zhì)量的條件下，選擇更低的價格。
當(dāng)某些線路的運營成本可以與大票的玩家——專線群體pk時，客戶會很自然地去選擇快運企業(yè)的服務(wù)。畢竟，除了價格以外，快運在網(wǎng)絡(luò)、質(zhì)量、品牌等綜合實力方面更具優(yōu)勢。
時間窗口留給誰?
要抓住快運時間窗口的，不只是準備起網(wǎng)的新玩家。那些已經(jīng)占有較大先機優(yōu)勢的頭部玩家們，同樣要抓住時機建立更高的壁壘。
3.1頭部玩家抓住窗口期提升壁壘
時間窗口不僅僅是留給那些準備在快運行業(yè)分一杯羹的新玩家的，對于行業(yè)地位相對較穩(wěn)固的頭部玩家們來說，這個時機也相當(dāng)重要。雖然對比準備起網(wǎng)或者正努力擴張的后來者們來說，頭部玩家無論是貨量、網(wǎng)絡(luò)還是全網(wǎng)的運營能力上，都已經(jīng)有了先發(fā)優(yōu)勢;但目前來看這些優(yōu)勢還是不夠的，頭部玩家的目標應(yīng)該是建立絕對的壁壘。用已經(jīng)成熟的網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品去提高貨量，以更大的規(guī)模效應(yīng)打造更低的成本。
例如德邦快遞、安能等企業(yè)在分撥中心試用無人叉車，就是尋找如何才能在現(xiàn)有場地規(guī)模的限制條件下，提升分揀操作效率的方式。雖然目前無人叉車只能解決搬運的問題，快運最難的分揀環(huán)節(jié)難題依然無法解決;但隨著規(guī)模的增長，相信未來某些貨物的分揀場景，可以采用新的技術(shù)模式來提高效率。
無論是德邦快遞、安能和百世快運這三個已經(jīng)建立穩(wěn)定行業(yè)地位的老玩家們，還是中通快運這樣的后起之秀，都需要抓住發(fā)展的時間窗口建立更高的壁壘。
3.2 后起玩家抓住窗口期完成趕超
快遞市場近10年的發(fā)展歷程，讓玩家們看到了快運市場未來的發(fā)展方向。按照收益隨著公斤段上升而遞減的規(guī)律，快遞之后，利潤率最高的就是快運市場了。所以，有想法的玩家們是不會放過這塊蛋糕的。
比如京東物流、匯森速運、飛豹快運等依然低調(diào)地布局快運網(wǎng)絡(luò)，他們看準的，就是現(xiàn)在快運市場還沒有發(fā)展到頭部玩家擁有絕對壁壘的態(tài)勢。這對于新玩家們來說就還有機會。特別是最早做快運的一批玩家中，除了德邦快遞外，基本都衰落甚至直接退出了快運市場。
從市場規(guī)模來看，快運依然是個增量市場，抓住快運的窗口期，新玩家還有機會從中分一杯羹。隨著京東物流的上市，快運作為其重要的業(yè)務(wù)板塊，一定還會重新投入更多的資源去完善網(wǎng)絡(luò)。而匯森速運短短的1年多的時間內(nèi)，規(guī)模已經(jīng)突破3億元，且仍在快速起量中;同時，近期透露出的匯森速運布局印尼市場的消息，也說明了其不單是要做國內(nèi)快運市場的雄心。
3.3二線快運與區(qū)域網(wǎng)玩家在窗口期內(nèi)的突破
原本不在全網(wǎng)快運范疇內(nèi)的中票玩家，以及區(qū)域網(wǎng)玩家，也必須在窗口期內(nèi)突破固有的限制。無論是公斤段稍微大一點的中票市場，還是本身就屬于小票的區(qū)域市場，未來都是全網(wǎng)快運玩家眼中的肥肉。
從公斤段上來看，各公司對小票零擔(dān)產(chǎn)品的上限定義基本都在500公斤，那么平均300公斤左右的中票自然也是其競爭范圍。相似性最高的業(yè)務(wù)，往往是最容易拓展的市場，所以中票玩家為了以后能與全網(wǎng)玩家有一戰(zhàn)之力，也必須抓住窗口期發(fā)展自己。
對于區(qū)域網(wǎng)玩家來說，也是類似的道理。目前，全網(wǎng)玩家都有區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)，特別是以區(qū)域聯(lián)合產(chǎn)生的全網(wǎng)玩家，本身就是優(yōu)秀的區(qū)域市場能手。市場規(guī)模更大的區(qū)域網(wǎng)市場，是不會被全網(wǎng)快運玩家放過的。突破區(qū)域限制，是區(qū)域玩家必須要走的一步，玩家們不能錯過向更大的平臺跨越的時間窗口。不然，而后面臨的將是更加殘酷的競爭。
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